ENTRETIENS DG MEMBRES publié le 17 nov. 2020

Entretien avec Stefan Eiriksson, directeur général de la RUV : le leadership pendant la pandémie

Stefan Eiriksson

Marie-Soleil Levery, responsable des relations avec les pays nordiques à l’UER, s’est entretenue avec Stefan Eiriksson, directeur général de la RUV, le radiodiffuseur public islandais. 

Quel a été votre défi principal et comment l’avez-vous surmonté? 

J’ai pris mes fonctions de directeur général de la RUV le 1er mars dernier. Deux semaines plus tard, la pandémie avait gagné toute l’Europe. Mon plus grand défi a été de tout adapter à cette situation inédite en quelques jours seulement. L’Islande n’a pas décrété de confinement total, mais a adopté des règles très strictes qui ont contraint la RUV à activer son plan de continuité le plus tôt possible pour poursuivre ses activités. 

Par chance, je disposais déjà d’une certaine expérience dans la gestion de crise et la lutte contre les pandémies. En 2002, alors que je travaillais au ministère de la Justice, la menace du virus SARS qui pesait sur le monde entier m’a amené à collaborer avec le ministère de la Santé afin de nous préparer à une éventuelle pandémie. Cette expérience m’a également servi pendant mes huit ans au poste de directeur de la police de Reykjavik, où j’ai notamment dû gérer des questions de protection civile. L’Islande étant coutumière des menaces naturelles comme les éruptions volcaniques et les tremblements de terre, nous devons être préparé.e.s au pire pratiquement tout le temps. Avant même de rejoindre la RUV, alors que j’étais adjoint au maire de Reykjavik, j’ai participé à une vaste opération liée à la pandémie. Je suis passé directement d’une réunion d’urgence avec la ville de Reykjavik à la RUV, où j’ai aussi dû agir dans l’urgence. 

La pandémie et le télétravail ont chamboulé notre quotidien. Comment a évolué la communication avec les collègues, le personnel et les partenaires ?

La communication s’est intensifiée à maints égards. Nous nous sommes rapidement adapté.e.s à Teams, Zoom et aux outils de communication virtuelle en tout genre utilisés en Islande, mais aussi par nos partenaires externes comme l’UER. La transition a été extrêmement bien gérée et nous avons toutes et tous fini par avoir davantage d’informations et de contacts que par le passé grâce aux outils dont nous disposions, mais aussi grâce aux personnes qui étaient bien préparées pour gérer la transition. 

Le maintien du flux d’informations était crucial pour notre succès, sachant que la moitié de nos employé.e.s était en télétravail et que l’autre était sur site, en studio et sur le terrain pour couvrir l’actualité. La transparence au niveau de la prise de décisions nous a permis d’avoir des discussions franches et sincères en interne. Nous avons organisé des réunions régulières avec tout notre personnel, jusqu’à trois fois par semaine, et avons réalisé une enquête sur la gestion de la situation en interne après la première vague, au printemps dernier. Les échos ont été très positifs concernant le flux d’informations, aussi bien lors des réunions virtuelles que dans les courriels envoyés quotidiennement, au cours des premières semaines. 

Vous soulignez le rôle de la coopération et de la communication ouverte. Ont-elles redéfini la relation entre la direction et le personnel ?

Sans aucun doute. Nous avons pris conscience de la nécessité de maintenir le flux d’informations à un niveau élevé, en permanence. Et aussi d’informer davantage nos employé.e.s, d’être accessibles et de faire preuve d’une plus grande ouverture. 

Comment la pandémie a-t-elle influencé les processus décisionnels et comment avez-vous établi vos priorités ?

Une crise d’une telle ampleur exige une concentration totale et facilite la prise de décisions et l’établissement de priorités. Il s’agit de se focaliser sur une question clé, à savoir la lutte contre le virus. À partir de là, les décisions coulent de source. La mise à disposition d’actualités et d’informations avait la priorité dans les périodes d’incertitude. Il fallait aussi garder la tête froide, éviter de dramatiser et s’en tenir aux faits. De même, les productions devaient être en phase avec les nouvelles réalités. Il fallait évidemment favoriser l’école à domicile via la télévision, ainsi que les séances de physiothérapie pour les personnes incapables de se rendre chez un spécialiste, à la salle de sport ou à la piscine. Mais face à cette période difficile, nous nous devions aussi de divertir les gens.

Quels seront les principaux défis de la RUV ces prochains mois ?

Deux défis me viennent spontanément à l’esprit. Le premier est la situation financière, dans l’immédiat et pour les mois à venir. La RUV est en partie financée par l’État, via les impôts, et en partie par les recettes publicitaires qui ont fortement baissé pendant la crise, sont encore très faibles et le resteront dans un avenir proche. Il n’est pas facile de gérer les incertitudes liées aux niveaux de recettes publicitaires et de savoir si la RUV recevra un quelconque soutien de la part de l’État, en particulier en raison de nos responsabilités légales vis-à-vis de la population islandaise en matière de protection civile et de notre mission d’information au sujet des questions comme les pandémies, les tremblements de terre, les éruptions volcaniques, etc. Le fait de maintenir le même niveau de services avec des revenus moindres représente un défi de taille.

Le deuxième défi tient à la pandémie elle-même : combien de temps durera-t-elle, comment affectera-t-elle le pays à long terme et comment la RUV peut-elle soutenir la population pendant la crise ? C’est également une priorité à mes yeux. 

Tony Hall, président de l’UER, a déclaré : « Rétrospectivement, cette crise sera considérée comme la période qui a véritablement forgé la radiodiffusion de service public ». Qu’est-ce que cela signifie pour vous et la RUV ?

J’adhère totalement aux propos de Tony Hall. C’est exactement ce qui s’est passé en Islande. La confiance envers la RUV et les actualités n’a jamais été aussi forte, la population a des attentes élevées à notre égard mais est aussi extrêmement reconnaissante pour ce qui a été fait. Nous maintenons un contact étroit avec les Islandais.e.s et leur demandons ce qu’ils.elles souhaitent voir ou écouter. C’est une belle opportunité, à nos yeux, de souligner l’importance des médias de service public en Islande et en Europe en général. 

En tant que média public, comment équilibrez-vous votre relation avec les médias commerciaux ? 

Les médias commerciaux se montrent bien sûr critiques à l’égard de la RUV, notamment parce qu’elle en partie financée par la publicité, ce qui leur donne l’impression que nous les privons d’une partie de leurs revenus. De même, ils estiment que la RUV est trop grande en tant qu’organisation. Je ne suis pas d’accord : la taille et le budget de la RUV sont évalués et définis conformément aux exigences du Parlement islandais. Notre taille correspond à la volonté du parlement compte tenu de nos grandes responsabilités et de notre rôle évident concernant le bien-être de la nation au sens large.

Cependant, je ne considère pas les autres médias comme des concurrents. La RUV est un allié indispensable pour les autres médias, les autres chaînes de télévision, radios et même la presse écrite. Il importe que la RUV les appuie dans leur rôle et serve de relais. Même si je n’ai pas encore eu beaucoup de temps pour développer nos relations, telle est la position à laquelle j’aspire pour la RUV vis-à-vis de nos collègues des médias et de l’industrie de la radiodiffusion. 

Auriez-vous pu faire certaines choses différemment ?

C’est difficile à dire. Si nous avions eu accès à toutes les informations dont nous disposons aujourd’hui, nous aurions fait certaines choses différemment, c’est sûr. Cela nous a montré l’importance d’être bien préparé.e.s, de mettre à jour les plans de continuité et de les passer en revue régulièrement. 

Et de réagir rapidement. Nous sommes en première ligne. Par conséquent, nous ignorons si une décision est la bonne ou non, mais nous devons réagir sans attendre. En mars dernier, nous avons attendu un jour ou deux avant de réagir. Réagir au changement dans une telle situation est essentiel. 

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Ils sont nombreux. Au sein de la RUV, notre personnel est reconnaissant de ce qui a été fait en interne. Notre plan de continuité est exclusivement voué à leur sécurité. En effet, la sécurité de notre personnel est indispensable si nous voulons diffuser des actualités et des informations tout en garantissant le bon fonctionnement permanent de nos services. 

De même, nous misons sur la créativité. L’essentiel consiste à donner la liberté nécessaire au personnel pour qu’il puisse sortir des sentiers battus, explorer de nouvelles pistes et créer des solutions innovantes. La rapidité et la créativité ont été au rendez-vous : au cours des premières semaines de la pandémie, nous avons conçu un nouveau site Internet pour les enfants à la maison. Nous avons aussi créé de nouvelles émissions de télévision, fusionné des programmes de radio, parfois en diffusant depuis notre salle de séjour, comme nous le faisons en ce moment-même !

Conseilleriez-vous à vos pairs de creuser certains enseignements?

Premièrement, il importe de faire preuve d’empathie vis-à-vis du personnel et du public. Partagez votre vision de la situation, soyez accessible et faites preuve d’ouverture ; quand vous avez atteint le niveau d’information ultime, placez la barre encore un peu plus haut. Toute question qui émane du personnel mérite que l’on s’y intéresse. 

Il faut aussi être prêt.e à relever tous les défis quels qu’ils soient, se préparer à l’imprévu en permanence. Car nul ne sait de

Marie-Soleil Levery, responsable des relations avec les pays nordiques à l’UER, s’est entretenue avec Stefan Eiriksson, directeur général de la RUV, le radiodiffuseur public islandais. 

Quel a été votre défi principal et comment l’avez-vous surmonté? 

J’ai pris mes fonctions de directeur général de la RUV le 1er mars dernier. Deux semaines plus tard, la pandémie avait gagné toute l’Europe. Mon plus grand défi a été de tout adapter à cette situation inédite en quelques jours seulement. L’Islande n’a pas décrété de confinement total, mais a adopté des règles très strictes qui ont contraint la RUV à activer son plan de continuité le plus tôt possible pour poursuivre ses activités. 

Par chance, je disposais déjà d’une certaine expérience dans la gestion de crise et la lutte contre les pandémies. En 2002, alors que je travaillais au ministère de la Justice, la menace du virus SARS qui pesait sur le monde entier m’a amené à collaborer avec le ministère de la Santé afin de nous préparer à une éventuelle pandémie. Cette expérience m’a également servi pendant mes huit ans au poste de directeur de la police de Reykjavik, où j’ai notamment dû gérer des questions de protection civile. L’Islande étant coutumière des menaces naturelles comme les éruptions volcaniques et les tremblements de terre, nous devons être préparé.e.s au pire pratiquement tout le temps. Avant même de rejoindre la RUV, alors que j’étais adjoint au maire de Reykjavik, j’ai participé à une vaste opération liée à la pandémie. Je suis passé directement d’une réunion d’urgence avec la ville de Reykjavik à la RUV, où j’ai aussi dû agir dans l’urgence. 

La pandémie et le télétravail ont chamboulé notre quotidien. Comment a évolué la communication avec les collègues, le personnel et les partenaires ?

La communication s’est intensifiée à maints égards. Nous nous sommes rapidement adapté.e.s à Teams, Zoom et aux outils de communication virtuelle en tout genre utilisés en Islande, mais aussi par nos partenaires externes comme l’UER. La transition a été extrêmement bien gérée et nous avons toutes et tous fini par avoir davantage d’informations et de contacts que par le passé grâce aux outils dont nous disposions, mais aussi grâce aux personnes qui étaient bien préparées pour gérer la transition. 

Le maintien du flux d’informations était crucial pour notre succès, sachant que la moitié de nos employé.e.s était en télétravail et que l’autre était sur site, en studio et sur le terrain pour couvrir l’actualité. La transparence au niveau de la prise de décisions nous a permis d’avoir des discussions franches et sincères en interne. Nous avons organisé des réunions régulières avec tout notre personnel, jusqu’à trois fois par semaine, et avons réalisé une enquête sur la gestion de la situation en interne après la première vague, au printemps dernier. Les échos ont été très positifs concernant le flux d’informations, aussi bien lors des réunions virtuelles que dans les courriels envoyés quotidiennement, au cours des premières semaines. 

Vous soulignez le rôle de la coopération et de la communication ouverte. Ont-elles redéfini la relation entre la direction et le personnel ?

Sans aucun doute. Nous avons pris conscience de la nécessité de maintenir le flux d’informations à un niveau élevé, en permanence. Et aussi d’informer davantage nos employé.e.s, d’être accessibles et de faire preuve d’une plus grande ouverture. 

Comment la pandémie a-t-elle influencé les processus décisionnels et comment avez-vous établi vos priorités ?

Une crise d’une telle ampleur exige une concentration totale et facilite la prise de décisions et l’établissement de priorités. Il s’agit de se focaliser sur une question clé, à savoir la lutte contre le virus. À partir de là, les décisions coulent de source. La mise à disposition d’actualités et d’informations avait la priorité dans les périodes d’incertitude. Il fallait aussi garder la tête froide, éviter de dramatiser et s’en tenir aux faits. De même, les productions devaient être en phase avec les nouvelles réalités. Il fallait évidemment favoriser l’école à domicile via la télévision, ainsi que les séances de physiothérapie pour les personnes incapables de se rendre chez un spécialiste, à la salle de sport ou à la piscine. Mais face à cette période difficile, nous nous devions aussi de divertir les gens.

Quels seront les principaux défis de la RUV ces prochains mois ?

Deux défis me viennent spontanément à l’esprit. Le premier est la situation financière, dans l’immédiat et pour les mois à venir. La RUV est en partie financée par l’État, via les impôts, et en partie par les recettes publicitaires qui ont fortement baissé pendant la crise, sont encore très faibles et le resteront dans un avenir proche. Il n’est pas facile de gérer les incertitudes liées aux niveaux de recettes publicitaires et de savoir si la RUV recevra un quelconque soutien de la part de l’État, en particulier en raison de nos responsabilités légales vis-à-vis de la population islandaise en matière de protection civile et de notre mission d’information au sujet des questions comme les pandémies, les tremblements de terre, les éruptions volcaniques, etc. Le fait de maintenir le même niveau de services avec des revenus moindres représente un défi de taille.

Le deuxième défi tient à la pandémie elle-même : combien de temps durera-t-elle, comment affectera-t-elle le pays à long terme et comment la RUV peut-elle soutenir la population pendant la crise ? C’est également une priorité à mes yeux. 

Tony Hall, président de l’UER, a déclaré : « Rétrospectivement, cette crise sera considérée comme la période qui a véritablement forgé la radiodiffusion de service public ». Qu’est-ce que cela signifie pour vous et la RUV ?

J’adhère totalement aux propos de Tony Hall. C’est exactement ce qui s’est passé en Islande. La confiance envers la RUV et les actualités n’a jamais été aussi forte, la population a des attentes élevées à notre égard mais est aussi extrêmement reconnaissante pour ce qui a été fait. Nous maintenons un contact étroit avec les Islandais.e.s et leur demandons ce qu’ils.elles souhaitent voir ou écouter. C’est une belle opportunité, à nos yeux, de souligner l’importance des médias de service public en Islande et en Europe en général. 

En tant que média public, comment équilibrez-vous votre relation avec les médias commerciaux ? 

Les médias commerciaux se montrent bien sûr critiques à l’égard de la RUV, notamment parce qu’elle en partie financée par la publicité, ce qui leur donne l’impression que nous les privons d’une partie de leurs revenus. De même, ils estiment que la RUV est trop grande en tant qu’organisation. Je ne suis pas d’accord : la taille et le budget de la RUV sont évalués et définis conformément aux exigences du Parlement islandais. Notre taille correspond à la volonté du parlement compte tenu de nos grandes responsabilités et de notre rôle évident concernant le bien-être de la nation au sens large.

Cependant, je ne considère pas les autres médias comme des concurrents. La RUV est un allié indispensable pour les autres médias, les autres chaînes de télévision, radios et même la presse écrite. Il importe que la RUV les appuie dans leur rôle et serve de relais. Même si je n’ai pas encore eu beaucoup de temps pour développer nos relations, telle est la position à laquelle j’aspire pour la RUV vis-à-vis de nos collègues des médias et de l’industrie de la radiodiffusion. 

Auriez-vous pu faire certaines choses différemment ?

C’est difficile à dire. Si nous avions eu accès à toutes les informations dont nous disposons aujourd’hui, nous aurions fait certaines choses différemment, c’est sûr. Cela nous a montré l’importance d’être bien préparé.e.s, de mettre à jour les plans de continuité et de les passer en revue régulièrement. 

Et de réagir rapidement. Nous sommes en première ligne. Par conséquent, nous ignorons si une décision est la bonne ou non, mais nous devons réagir sans attendre. En mars dernier, nous avons attendu un jour ou deux avant de réagir. Réagir au changement dans une telle situation est essentiel. 

Quels enseignements tirez-vous de cette expérience ?

Ils sont nombreux. Au sein de la RUV, notre personnel est reconnaissant de ce qui a été fait en interne. Notre plan de continuité est exclusivement voué à leur sécurité. En effet, la sécurité de notre personnel est indispensable si nous voulons diffuser des actualités et des informations tout en garantissant le bon fonctionnement permanent de nos services. 

De même, nous misons sur la créativité. L’essentiel consiste à donner la liberté nécessaire au personnel pour qu’il puisse sortir des sentiers battus, explorer de nouvelles pistes et créer des solutions innovantes. La rapidité et la créativité ont été au rendez-vous : au cours des premières semaines de la pandémie, nous avons conçu un nouveau site Internet pour les enfants à la maison. Nous avons aussi créé de nouvelles émissions de télévision, fusionné des programmes de radio, parfois en diffusant depuis notre salle de séjour, comme nous le faisons en ce moment-même !

Conseilleriez-vous à vos pairs de creuser certains enseignements?

Premièrement, il importe de faire preuve d’empathie vis-à-vis du personnel et du public. Partagez votre vision de la situation, soyez accessible et faites preuve d’ouverture ; quand vous avez atteint le niveau d’information ultime, placez la barre encore un peu plus haut. Toute question qui émane du personnel mérite que l’on s’y intéresse. 

Il faut aussi être prêt.e à relever tous les défis quels qu’ils soient, se préparer à l’imprévu en permanence. Car nul ne sait de quoi l’avenir sera fait. 

Enfin, il faut réagir rapidement, sans tarder. L’important est d’agir. Vous ne serez pas à l’abri des erreurs mais dans une telle situation, la pire décision est de ne rien faire.  

quoi l’avenir sera fait. 

Enfin, il faut réagir rapidement, sans tarder. L’important est d’agir. Vous ne serez pas à l’abri des erreurs mais dans une telle situation, la pire décision est de ne rien faire.  

Contacts

Marie-Soleil Levery
Member Data & Regional Relations Officer

+41 22 717 2127
levery@ebu.ch